Par FERNANDO NOGUEIRA DA COSTA*
Rien ne démontre que quelqu'un soit capable de devenir un expert sur des sujets aussi vastes que la « prise de décision », la « définition de politiques » ou la « stratégie ».
James Surowiecki est l'auteur du livre, publié en 2004 sous le titre La sagesse des foules. Pourquoi le plus grand nombre est plus intelligent que quelques-uns et comment la sagesse collective façonne les entreprises, les économies, les sociétés et les nations. Points forts : des sources de financement variées sont essentielles pour les nouvelles entreprises. Beaucoup échouent.
Il est bien connu que l’administration publique ne doit pas « choisir les gagnants » et ne doit donc même pas essayer. Mais la vérité est qu’il n’existe pas de système efficace, et encore moins centralisé, capable d’indiquer à l’avance qui seront les « gagnants ».
Après tout, des dizaines de milliers de nouveaux produits sont lancés chaque année et seule une petite fraction d’entre eux parvient à devenir populaire. De tout temps, les entreprises ont investi des sommes importantes dans des entreprises perdantes.
L’efficacité d’un système réside dans l’identification et l’élimination rapides des perdants. Un système efficace a la capacité de générer de nombreux perdants puis, en les reconnaissant comme tels, de les éliminer. Parfois, l’approche apparemment la plus inutile est la plus sage…
Il ne suffit pas de générer un ensemble diversifié de solutions possibles. Il est également nécessaire que la foule soit capable de distinguer les bonnes des mauvaises solutions.
Les groupes sont doués pour faire ces distinctions. Mais quelle est l’importance de la diversité pour le groupe ? Si vous disposez d’un ensemble diversifié de solutions possibles, le fait d’avoir un groupe diversifié de décideurs fait-il une différence ?
Oui, sans aucun doute, selon James Surowiecki (2004), pour deux raisons. La diversité est utile car elle apporte des perspectives qui ne seraient pas présentes autrement et élimine, ou affaiblit, certaines des caractéristiques destructrices de la prise de décision collective.
En fait, la promotion de la diversité est plus importante dans les petits groupes et organisations que dans les grands groupes, comme les marchés ou les électorats. La taille de nombreux marchés, associée au fait qu'ils admettent toute personne ayant de l'argent (il n'y a pas d'autres protocoles d'admission ou d'entrée), signifie qu'un certain niveau de diversité est presque garanti.
Les marchés sont diversifiés parce qu’ils sont composés de personnes ayant des attitudes diverses à l’égard du risque et des horizons temporels, des styles d’investissement et des informations différents. Au contraire, dans les équipes ou les organisations, la diversité cognitive doit être délibérément sélectionnée – et il est important de le faire. Après tout, les petits groupes sont très exposés au fait que quelques individus, comme des dirigeants déterminés, acquièrent trop d'influence et faussent la décision collective du groupe.
La diversité est une valeur en soi au point que le simple fait de former un groupe très diversifié augmente les chances de résoudre un problème. Cela ne veut pas dire que le renseignement n’est pas pertinent : aucun des agents ne doit être ignorant et tous les groupes qui réussissent comprennent une certaine proportion de membres hautement qualifiés.
La déduction est que le niveau d’intelligence du groupe à lui seul n’est pas décisif, car l’intelligence à elle seule ne garantit pas la diversité des points de vue sur un problème. Les groupes composés uniquement de personnes hautement qualifiées ont tendance à être moins efficaces parce qu'ils ont tendance à être trop similaires en termes de connaissances de ce qu'ils savent déjà faire – et ils ne remettent pas en question ni n'innovent.
Si l’on considère l’intelligence comme dotée d’une boîte à outils, le nombre de compétences « idéales » contenues dans cette boîte est faible. Par conséquent, les personnes intelligentes et/ou instruites ont tendance à se ressembler en termes de frontière de la connaissance et à ne pas la franchir, à la remettre en question et à la dépasser.
Cette intelligence limite est généralement considérée comme positive, mais elle signifie que le groupe dans son ensemble a tendance à ne pas connaître autant d’autres possibilités qu’il le pourrait. Si vous ajoutez quelques personnes sans grande connaissance, mais avec d'autres compétences, vous multiplierez les capacités cognitives du groupe !
Cela semble être une conclusion farfelue, mais elle s’avère vraie. Les groupes constitués de personnes « spécialistes » trop semblables ont plus de mal à continuer à apprendre, car chacun de leurs membres apporte de moins en moins d'informations nouvelles au pool commun.
Un exemple courant est le journalisme économique brésilien, dans lequel on ne trouve que des chroniques ou des opinions d’économistes néolibéraux orthodoxes. Sans pluralisme méthodologique dans le débat public, avec des analyses biaisées, il informe partiellement les décideurs tels que les hommes d’affaires et les (e)lecteurs.
Le fait que la diversité cognitive soit importante ne signifie cependant pas que si l’on rassemble un groupe de personnes diverses mais totalement mal informées, leur sagesse collective représente une intelligence supérieure à celle du spécialiste. Cela signifie que si l'on rassemble un groupe diversifié de personnes ayant des degrés de connaissances et de vision différents, il est préférable de confier les décisions à ce groupe pluriel et bien informé plutôt qu'à un ou deux individus seuls, aussi sages soient-ils. être.
Si cela vous semble difficile à croire, c’est parce que cela contredit les intuitions fondamentales en matière d’intelligence et d’affaires. L’affirmation selon laquelle une organisation composée uniquement des personnes les plus qualifiées n’est pas la meilleure organisation possible est hérétique.
Surtout, dans un monde des affaires engagé dans une « chasse aux talents » incessante, il est régi par la conviction que quelques « superstars » font la différence entre l’excellence et la médiocrité des affaires. Mais, hérétique ou non, la vérité est que la valeur des experts est surestimée dans de nombreux contextes.
Le fait que des experts existent ne fait aucun doute. Le jeu d’un grand champion d’échecs est qualitativement différent de celui d’un simple amateur talentueux.
Nous supposons intuitivement que l’intelligence est extensible et que les individus qui sont excellents dans une discipline intellectuelle devraient l’être également dans d’autres. Mais ce n’est pas le cas des experts. En fait, les connaissances spécialisées sont « spectaculairement restreintes ».
Mais rien ne montre que quelqu'un soit capable de devenir un expert sur des sujets aussi vastes que la « prise de décision », la « définition de politiques » ou la « stratégie ». Certaines compétences individuelles s’acquièrent grâce à la persévérance, au travail acharné et au talent inné. Savoir prédire un avenir incertain et décider de la meilleure marche à suivre étant donné que l’avenir n’est pas un savoir qui s’acquiert de la même manière.
Un grand groupe d’individus divers est en mesure de faire des prédictions plus précises et de prendre des décisions plus intelligentes devant l’expert le plus compétent en techniques de prise de décision.
Les jugements des experts ne sont pas toujours cohérents avec ceux des autres experts de la même spécialité. Ils ont tendance à être en désaccord plutôt qu’à être d’accord.
Il est également surprenant de constater le manque d’experts lorsqu’il s’agit de « calibrer » leurs opinions. Faire un jugement bien calibré signifie avoir une idée précise de la probabilité que ce jugement soit correct.
En cela, les experts ressemblent beaucoup aux gens normaux, car ils surestiment généralement leurs chances d’avoir raison. Sur le thème de l’autosuffisance excessive, il a été découvert que les médecins, les infirmières, les avocats, les ingénieurs, les hommes d’affaires et les banquiers d’affaires croient en savoir plus que ce que l’on sait réellement…
Sur la même ligne, commerçants les bureaux de change surestiment régulièrement l’exactitude de leurs propres prévisions des taux de change futurs. Non seulement ils se trompent souvent, mais ils n’ont aucune idée à quel point ils se trompent.
La devise des voyants et des croyants est : « Peu importe les preuves démontrant que les voyants n’existent pas, les croyants seront toujours prêts à payer pour leur existence… »
Cela ne veut pas dire, répète James Surowiecki, que des analystes bien informés et expérimentés ne sont pas utiles pour prendre de bonnes décisions. Quelles que soient les connaissances et l'expérience de l'expert, ses avis et conseils doivent être rassemblés, comparés à ceux des autres, pour en tirer le meilleur parti – et plus le groupe est grand, plus son avis sera fiable.
Cela signifie également que les opérations de « chasse aux cerveaux », à la recherche de l’homme qui possède les solutions à tous les problèmes d’une organisation, sont une perte de temps. Les décisions du groupe seront systématiquement meilleures que celles de la majorité des individus du groupe, et continueront de le faire, décision après décision.
L’efficacité des experts humains varie considérablement selon le type de problème qu’on leur demande de résoudre. Dans l’ensemble, il est peu probable qu’une seule personne réussisse toujours mieux devant un groupe diversifié de personnes réfléchies.
James Surowiecki illustre l’heuristique de la preuve sociale : « on ne pense pas correctement quand on pense seulement comme les autres ». Simplement, parce que de plus en plus de gens pensent qu’une idée est correcte, cela ne la rend pas correcte…
*Fernando Nogueira da Costa Il est professeur titulaire à l'Institute of Economics d'Unicamp. Auteur, entre autres livres, de Brésil des banques (EDUSP) [https://amzn.to/4dvKtBb]
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